できることだけに集中しよう~ なぜ戦略を立案しても達成することができないのか? Part3 ~

戦略を策定し、戦略に従った行動計画を立案しても、その通りに実行されない企業は非常に多い。

また、「やらなければならないことや割り込みの仕事が多すぎて、とてもではないけれど無理だ!」とおっしゃる方も少なくない。

こうした悩みを持っている人達に共通するのが、「できていないことに注目している」ということだ。

計画段階で捨てきれていない

trashbox-photo-600x600そもそも、計画を立案する段階で、「やりたい」ことを抽出していくと、どれもこれも「やらなければならない」ことになってしまったのではないだろうか?

計画段階で実現不可能な「To Do リスト」を作ってしまっていないだろうか?

「戦略とは捨てること」であるから、計画の段階で「できること」のみ残して、「できそうにないこと」は全て捨てる必要がある。

そもそも、戦略の大半は「緊急ではないが重要な仕事」であり、「緊急ではないが重要な仕事」をやらないと「緊急且つ重要な仕事」が次から次へとあふれ出てくる。

そして、緊急且つ重要な仕事が溢れてくることで、時間がなくなり、「緊急ではないが重要な仕事」をこなす時間がなくなるという負のスパイラルに入っていく。

実行段階になると「できていない」事に注意が向いていないか?

最初にやるべきことを定めたのに、やり残しが出てしまうと「○○ができていない」と「できていないこと」に注意が向いてしまいがちである

無理な計画なら、実行初期段階で「できなかった事」が積み上がってくる。

そして、この積み上がってきた「できていない事に」意識を向けてしまうことになるのだ。

まあ、我々日本人は計画をたてたら、計画の通りに実行せねばらならないと、子供の頃から植え付けられている。

だから、できていないことがあると気になって仕方がないのである。

しかし、「できていない事」にフォーカスするとは、「暗病反」な意識を持ってしまうということだ。

暗病反は暗病反を呼び寄せるから、物事はますます上手くいかなくなる。

consentrate-to-good-566x425したがって、できていないことが積み上がってきたとしても、「できていること」に意識を集中するべきだ

「できていること」にフォーカスすると「明元素」になる。

明元素は明元素を呼ぶから、物事がどんどん良くなっていく。

明元素な意識、言葉を使っていくと、なぜか「できていないこと」がどんどん減ってくるのである。

できることだけ残す。できないことは捨てる

とはいえ、人間には等しく1日あたり24時間しか与えられていないから、行動計画すのものが実現不可能なものになっていると、どうしてもできていない事が積み上がってしまう。

そもそも、物理的に、何もかも実行するなんてことは不可能なのだ。

つまり、計画段階から、「やればできる」と自信を持って言えることのみ残し、他は捨てる。

思いきって「もしかしたら実行は難しいかも?」と思ったことは片っ端から捨てていく。

そうして残ったことだけを計画として採用するのである。

そんなん、やらなあかんこと削られへん!

という人がいる。

しかし、そもそも「できない」ことを「やる」と宣言したところで、どうせ「できない」のだから、To Do List に残しておこうが削ろうが、どちらも結果は「できない」のである

どうせ「できない」ことをリストに残しておくと、どうしても「できない」という事実が見える化されてしまい、「できない」ことに意識がフォーカスされてしまいやすい。

これは、他の、本来できることをできない状態にしてしまいかねないから、できないことをやると宣言することは、目標達成を大きく阻害する要因になるのである。

計画実施記録は「できたこと」に注目する仕組みにする

checkmark-enquete-600x450計画の実行段階において、できなかったことがあったとしても、気にせず、「できたこと」にのみフォーカスする。

仕組みとしては、計画通りに行動できたら、カレンダーに○をつけるなど、できたことが目に見えて積み上がっていく形にするとよい。

間違っても、できていないことの数を見える化してはいけない。

できたことの数を見える化するのである。

そうすると、目に見えるものが「できたこと」になるから、自然と「できたこと」にフォーカスできる。

使える経営計画書(指針書)を作りたいなら・・・・

経営計画書(指針書)の作成や活用景経験が乏しいなら、経営計画はどこかの会社の丸写しでよい。

写し終わったら、自社には実行できなさそうに感じたことを全て削除する。

経営計画書(指針書)の作成や活用景経験が乏しい会社の場合、写したほとんどの内容が削除され、ページ数が非常に少ない計画書になるだろう。

しかし、できることだけを書いた計画書なので、「できない」ことがなくなる。

PDCAのC段階では、自然と「できたこと」が積み上がり、「できたこと」にフォーカスしやすくなる。

すると、自然とできていなことが減るし、計画書に記載していないけれどやった方がよいことを、強制されずとも実施する社員が増えてくるのだ。

1年後、振り返りや見直しをするときも、できたことを残して、できなかったことを消す。

その上で、さらにできることはないか?を考えると、自然とできることが増えていることに驚くはずだ。

 

戦略を達成できないのは、そもそも、計画段階で「実現不可能」な計画になっているからだ。

「実現可能なもの」のみ残し、その他は全て捨てるという戦略にすること、さらに、できたことにフォーカスすることで、1年後には組織も人も成長しているのである。

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岡本 興一

クライアント経営者からは「カウンセラー」と呼ばれている自称「IT活用コンサルタント」。 ホームページ制作の依頼があっても、経営改善のための社長カウンセリングが始まり、なかなか制作が始まらないということで有名。 1971年生まれ。国立大阪大学工学部卒業。 ネットとITに詳しい経営者のサポーターで、仕組み作りのプロフェッショナル。 PHS販売数日本一の通販サイトや、圧倒的な売上を作るホテルのサイトなど多数プロデュースし、インターネットやITを経営に役立てるためのノウハウを常に仕入れ、実践しているだけでなく、経営に関する様々なノウハウ、メソッドの研究を行っており企業の「戦略」策定能力には定評がある。 保有資格:ITコーディネータ / CompTIA e-Biz+ / TCAE /公認情報セキュリティ監査人 / 情報セキュリティアドミニストレータ / CSMS(米国SEW認定SEO/SEM スペシャリスト)など多数
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